未来银行将从普通人视野中消失？
《麦肯锡全球银行业报告（2016）》指出，中国银行业作为全球银行业过去十年最重要的发展引擎，正面临着前所未有的挑战。原工商银行副行长张衢统计，中国银行业资本利润率逐年下行，2011年最高为20.4%，2015年降至15%以下，2016年13.38%。截止2017年6月为14.48%，降低0.68%。
这是中国全面利率市场化影响的逐步显现，也是数字化时代下银行赖以生存的客户关系被互联网公司侵蚀的结果。在银行业务中，其中零售银行受到的冲击最大。截止今年二季度末，余额宝规模猛增至1.43万亿，其资产规模超过兴业银行、中信银行和国内吸储能力最强的股份制银行招商银行的个人活期和定期存款总额。
麦肯锡预计到2025年，银行业消费金融、支付、财富管理和房屋抵押贷款业务的利润将分别下滑60%、35%、30%和20%。毕马威一份报告甚至认为，到了2030年，零售银行业直接面对客户的业务很有可能由科技公司主导，小孩子甚至没见过银行，银行将成为一个放钱的地方，跟客户没有接触。
毕马威认为，2030年的零售银行业会重构成三层：平台层、产品层和处理层
但是，银行显然不会允许这样的事情发生。正如招商银行零售网络银行部总经理江朝阳在谈到跟互联网机构合作时表示，银行如果在后台“默默付出”，这种合作“价值不高”：
“如果让我（银行）在后台默默提供产品服务，我觉得我的价值不高，这种合作对我没有价值……如果（互联网机构）说信贷我来做，但是我钱不够，你来负责提供钱，这个合作对我有价值吗？没有多大价值，那变成批发生意了，不是我零售要做的事。”
只有拥有自身的场景，找到自己的不可替代性，才能形成服务的闭环。因此，招商银行的App正在构筑属于自己的“金融自场景”，也就是理财和现金流管理等。
今日，招商银行上线了招商银行App6.0。就在去年，招商银行App5.0最受瞩目的新模块，就是智能投顾摩羯智投，摩羯智投目前累计销售额突破80亿。江朝阳认为，如果说之前的 App5.0是主打智能投顾的单点智能，招商银行App6.0 则是全平台智能，希望基于数据、计算、算法的智能数据闭环，为客户提供个性化智能服务。
在微信利用小程序攫取线下流量的同时，招商银行也在利用自身的线下优势。招商银行App6.0利用扫码功能，也做了一个属于自己的小程序，推出客户经理连线、招乎服务号、分行专区、扫一扫等经营工具，让分行网点能够结合本地场景经营客户关系，他们称此为“网点+App+场景”的零售获客与经营模式。
客户经理 招乎服务号 分行专区 扫一扫
截止今年十月底，招商银行App下载客户数是5307万，日活532万，同比增加52%；月活客户超过2400万客户，增加了35.5%；每月人均登录次数增加到11.9次；占招商银行全渠道（包括网银、ATM、VTM、网点等）访问量79%。其中，理财产品和基金65.06%的交易量来自手机渠道。
摩羯智投到9月份累计销售额75亿，覆盖客户超过10万，整个销售笔数是16万笔，保有量是57亿，约70%。风险与收益方面，所有组合的平均回报是7.85%，最高的组合超过10%，最低约4%，最大回撤2.6%。
互联网公司补牌照，银行补互联网
最近，继蚂蚁金服在9月拿下一张保险代理牌照之后，10月，腾讯和百度也相继拿下了保险中介牌照。迄今为止，阿里和腾讯已经拿下了第三方支付、保险、证券、银行、基金、征信、小贷等至少7个领域的牌照。
拿金融牌照本是金融机构的事，但自从2012年互联网金融元年之后，互联网公司对金融领域愈发热衷。互联网的优势在于有场景，于是所有有场景的公司都做起了金融。
互联网没有边界，所以互联网公司开始“入侵”一切领域，他们从简单的连接信息开始，深入各种线下服务。互联网没有边界，所以一切行业都开始变得互联网，包括金融。
作为一家有30年历史的商业银行，招行拥有商业银行、金融租赁、基金管理、人寿保险、境外投行等金融牌照，加上银行业本身对信息安全和客户隐私的严苛要求。牌照与合规是招商银行对比起互联网公司的优势之一，不是它需要担心的问题。
银行需要做的，是在对手变成自己之前，先变成对手。
也就是说，银行必须向金融科技和互联网巨头的核心竞争力发起挑战，即以客户需求为核心提供便捷的客户体验。麦肯锡的报告总结了三点：
首先，商业银行必须将客户放在核心，重新思考和制定清晰的全行数字化战略，明确未来银行在数字化变革中的独特定位，是专注于某个细分业务领域还是成为生态系统的缔造者，是向下游延伸触角成为贴近客户的社区银行还是回归上游成为专业的资金提供者。
其次，商业银行必须建立规模化的数字能力，建立能够支撑未来银行转型的双速IT和大数据架构，建立高效、低成本的运营体系，打造以机器学习为基础的风险管理系统，构建以大数据分析驱动的营销流程，并把大数据应用于决策支持。
最后，银行必须搭建能够激发创新、支持创新和管理创新的组织架构，建立敏捷组织，搭建创新车库和实验室，设立创新基金投资初创公司，驱动银行全面数字化转型。
这三件事，便是招商银行正在做的事情。
从江朝阳的观点可以观察到，在零售银行这个领域，招行对要的是拥有自己的生态闭环，而不是一个单纯的资金提供者。至于原因，也很简单——“零售银行就是要离客户更近”——毕竟客户关系是零售银行赖以生存的根基。
在互联网尚未普及，对公业务在大型国有银行手中的年代，招商银行触达零售业务客户群的方式是走进办公室。在移动互联网时代，这种方式变成了手机App。这本来是互联网公司的长处，后者讲产品、讲客户体验，一个App可以细致到每个按钮的大小、间距和颜色。
在上一年接受36氪采访还在强调金融的关键不在于纠结那个按钮应该是什么颜色，而是应该关心底层资产质量和组合的招商银行，今年却推出了CMB UI，一个属于招商银行App的专属UI设计方案，江朝阳在介绍招商银行App6.0时，还专门强调蓝色、金灰色的按钮设计如何传递出一种理性的感觉。
CMB UI
“我们越来越重视UI，因为我们发现客人越来越没有耐心、越来越感性。”江朝阳表示，手机的普及让用户时间越来越碎片化，客人根本没有耐心看说明书学习怎么用，都在凭感觉做事情，因此必须第一时间抓住客人。“我们必须学会用更直观，用更感性的方式跟客人交互，这时候UI设计就变得非常重要。”
产品优化也实现了数据化的监控，江朝阳表示，招商银行App6.0整个产品流程，每一个页面，每一个功能，都做了数据埋点，后面有专门的数据团队对用户行为进行监控和分析，目前每天的埋点日志数量约为2.3亿条。“我们和产品团队看每一步的点击和漏损情况，来帮助判断按钮是否合适，这一步是否多余，这一点对于产品的用户体验提升起到了很大的帮助。”
这听起来像是一个互联网公司的产品团队会说出来的话，今天出现在了招商银行App6.0的产品团队口中。
招行要用“洪荒之力”做金融科技银行
互联网公司除了产品能力，另外一个就是产品开发和运维能力。
从前端产品界面来看，这版的招商银行App，跟上一代没有明显区别；但从后端系统架构来看，这几乎是一个完全不一样的系统。
作为C端用户，我们以前对银行的系统和App的印象是“不好用”、反应慢、用户体验差。这除了产品设计原因，更多是因为后面的开发和运维能力跟不上，银行系统庞大而繁复的架构更是决定了它难以快速迭代。
36氪此前曾经介绍，传统应用往往是单体架构，如企业原有的CRM、ERP等大型应用，但随着新需求增加，更新和修复大型这类应用变得越来越困难；为此出现了微服务架构，其提倡将大应用拆解分一堆小服务，彼此协调提供功能，单个小服务可以独立部署、测试和运行。微服务架构相比单体架构最大的优势之一在于，不同的团队可以独立地设计、开发和部署他们的服务，他们可以完全掌控自己的微服务生命周期。这有利于单个产品的快速迭代；同时也让单个服务更有弹性，可以在业务高峰期进行快速部署，传统的单体结构面对高负载时往往很有压力。
单体架构和微服务架构的不同
在云计算成为IT主流服务方式的今天，微服务已经成为一种趋势，因为后者最能适应和发挥云计算弹性伸缩的特性。云原生的企业应用的架构一般采用的就是微服务，目前大型互联网公司和新型创业公司基本上采用的都是微服务架构。对于传统大型企业而言，需要对现有系统做改造和迁移，成本非常大。
据招行给出的数据，招商银行App的发布更新次数是，每周约40次。招商银行信息技术部研发中心副总经理夏雷透露，之所以能够做到这样的频率，是因为招商银行已经将整个系统微服务化，他称这个过程为云计算化，前后花了一年。“这是我们这个版本投入最多的地方。”招商银行甚至拥有一家自己的云计算公司招银云创。
以招商银行App6.0为例，这个App后面是137个微服务。这意味着，理论上这个App可以分成137个小组并行来开发、迭代和运维，同时互不影响。一旦有大量用户访问某个服务，可以通过容器快速部署。
这背后涉及到招商银行今年喊出的“金融科技战略”。在2016年年报里，招商银行行长田惠宇表示，必须举全行“洪荒之力”，推进以“网络化、数据化、智能化”为目标的金融科技战略。今年中报，招商银行表示要做“金融科技银行”，对标金融科技企业；设立专项科技基金，加大Fintech投入，在移动技术、云计算、大数据、人工智能等基础设施领域持续加大投入。
金融科技在后台是整个IT架构的调整，在前端应用，则是服务客户的智能化。以智能投顾为例，招商银行财富管理部副总经理王洪栋认为，智能投顾由智能的投资组合和智能的交互服务两部分组成。目前比较不成熟的是后者，主要是语义处理和多轮对话两方面，招行认为自身的准确度不够高，未来将重点完善。
零售已成“兵家必争之地”，差异竞争何在？
不仅招商银行喊出要做“金融科技银行”，平安银行也说要做金融科技银行，背后反映其对零售业务的重视。
这家原来零售银行业务只占三成的银行，明确说出要用金融科技驱动零售银行转型，并希望将零售业务收入和利润占主导地位这份经营数据常态化（2017年上半年平安银行零售业务占比超过六成，但对公业务计提了超过200亿元坏账，属于特殊情况）。同时，兴业银行在今年6月完成了旗下零售部门的重组，打破产品界限，综合提供零售服务，并开始试水全流程线上信用消费贷。
虽然零售银行业务受数字化技术冲击最大，但在经济新常态之下，零售业务逐渐成了银行必争之地。今天的中国银行业甚至流行着这么一句话：“不做好公司业务，商业银行就没有今天；不做好零售业务，商业银行就没有明天。”
中国银行业协会首席经济学家巴曙松认为，这句话反映出两个基本事实：
第一，针对个人客户和中小企业的零售业务收入在中国商业银行总收入中的占比仍然较低，通常不足50%，发展空间广阔；第二，近些年来，以个人存款、生房按揭贷款、信用卡业务等为代表的零售银行业务不仅快速增长，业务本身更呈现出占用资本金少、周期扰动小、经济附加值高和业务风险低等诸多优点，这使得零售业务成为大多数银行的重点发展方向。
同时，他认为，“零售银行业务对商业银行资产管理能力的强弱最为敏感，也最能体现出一家银行对客户金融资产多样化需求的满足能力。随着利率改革的推进和银行业竞争的加剧，零售银行业务及关联的资产管理和配置水平，将越来越影响到一家商业银行的盈利能力和资产规模”。
简而言之，零售银行业务正在引领国内商业银行转型。
在这种情况下，被称为“零售之王”的招商银行，在迎来零售银行“黄金时期”的同时，也面临着来自行业内外的挑战。
面对这样的竞争态势，江朝阳认为，金融没有专利，关键在于理念的不同。“银行间的金融产品很类似，光拿产品来比较，大家觉得没有什么区别，理财产品、基金都相似。”差异化竞争的能力体现在三点：一个整体业务理念；二是对客户需求的洞察；三是落地执行的组织能力，如何整合资源、打穿流程去满足客户需求的能力。
